关于疫情过后《供应链升级新想象》专题演讲，主要围绕以下三个问题：

 两次疫情的异同分析及影响会给哪些产业带来变化？

供应链与连锁行业相应的调整建议及未来展望有哪些？

在不确定环境下创始人如何调整心态，制定战略应对方案，及执行建议？

两次疫情异同分析及影响带来的产业变化

相同之处上，两次疫情均大大改变用户使用习惯，加速线下往线上转移；

不同之处上则表现为：

本次疫情覆盖面更广，影响更大，时间更长，每一个行业都逃不脱影响；

2003年中国刚进入互联网化，而现在，我们已经完成了移动互联网化；

2003年我们的经济体正处于高速成长期，GDP总量仅11.7万亿，全年增速超过10%，受影响最大的第三产业增加值（比重32%）减慢0.8个百分点，也即非典大致影响当年GDP增速0.3—0.5个百分点，并不算大。

但2019年GDP总量已经接近100万亿，增长率为6%，且第三产业增加值比重已经达到54%，并开始面对美国明确的遏制及挑战。

绝大多数人正是依据SARS的经验来判断新冠对经济的影响，但我认为这会带来重大误判与误导。更关键的是，2003年中国刚加入WTO不久，正在全面享受融入全球分工与市场的红利——这是中国经济史上唯一可以与1979年中美建交与改革开放相提并论的重大拐点性事件，同时中国自身经济也正处在重化工业化、城镇化和人口红利的自我强化上升阶段，内外的修复能力与上升动能都堪称充足。

我们预计，2020年第一和第二季度经济肯定是不乐观，有思维定势和路径依赖的公司可能过不了这道坎。很多人类比后SARS模式，我们需要认识到，后SARS模式是快速增量时代，恢复性的，惯性还在、路径清晰、爆发力强。但后新冠模式则是增长存量时代，路径在切换，比拼的是创新、耐力和价值。

从行业上来看，2003年影响偏C端，而本次影响更偏向B端，从需求侧的数字化，在线化，转向了供给侧的数字化、在线化。我们也对正负面影响做了分类：

可以说，这次疫情的影响有直接负面，比如餐饮、旅游，也有直接正面影响。但像部分企业服务，部分供应链平台则是正面、负面交杂。

因此，我们认为，创业者在这种环境下，是有大把时间来思考和复盘的。创业者不要浪费寒冬，也不要浪费疫情，更需要做的，是复盘反思，升级认知，产品优化，管理优化，运营优化，组织建设，培训学习。

供应链与连锁行业相应的调整建议及未来展望有哪些？

对于供应链行业来说，需求再大，供应链搞不定，供给不足，也都等于，典型的比如口罩购买。疫情对供应链的影响，可能会直接影响中国制造及供应链流通领域。

1、线上化：线下交易场所的关停，后续交易会加速向线上平台转移；

2、平台化：红会半个月没搞明白的仓库，九州通（医药供应链）接手之后2个小时便完成了分发；

3、数字化：整个行业的供应链平台数字化、IT化后会产生非常高的效率；

4、自动化：这是对未来的供应链平台设想，需求端数据化完成，直接对接供应链端，并对应工业4.0自动化生产，这是不远的未来会实现的。

对于线下连锁企业来说，疫情肯定会过去的，线下也会再有人流的。那么要怎么做才能脱颖而出呢？

1、新体验：线下企业一定要打造好线下独特体验，类似迪斯尼，未来没有独特线下体验的线下业态都会消亡。

2、新人群：永远跟着需求在变化，重点关注新人群，如银发族、小镇青年、Z世代等。举个例子来说，90后偏好甜口饮料，这一代人从小喝冰红茶长大，所以喜茶这种水果茶远比普通红茶吸引力更大。

3、线上化：比如餐饮企业增加外卖业务，服装企业提供在线化销售，线上线下消费都可以完成闭环。

4、更便利：连锁服务要贴近社区，提供好品质，更易触达用户的服务。比如我们投资的锅圈就是在社区周边卖火锅食材。

5、多维度：形成多维、多渠道的商业模式，比如做餐饮公司的，可以既有堂食又有外卖，餐饮也可以完成线上产品化。

在不确定环境下如何制定战略应对方案及执行建议？

首先，我们给予创始人心态上的几个建议：

1、 仁者不忧：有仁德的人不会忧愁

- 仁就是一家公司的愿景、使命、价值观！明确企业的长期使命，短期的讲困难，长期的讲蓝图，合伙人才能拧成一条绳。

- 这个时候来讲法律，讲道理是没用的，用制度驱动事，用文化驱动人。

-这是一次考验核心团队的机会，长征8.6万人，最后达到陕北8000人，这是考验真正的骨干和合伙人。

2、 智者不惑：聪明人不会迷惑

- 力争提高决策水平，做好关键决策，顺应趋势的变化，办法总比困难多。

-  要知道当下自己不做什么，以及该做什么。

-  切勿盲目乐观，调整预期很重要。悲观的往往正确，乐观的才能成功。但是，盲目乐观的最先死掉。后天还是很美好，但大部分人死在明天晚上。

- 要忘掉融资了，资本市场上半年不要指望，要回归商业本质，全力赚钱。下半年资本市场也会延续马太效应，机构会青睐那些表现优异跑出来的公司。

3、勇者不惧：勇敢的人不会畏惧

- 创始人首先不要慌乱，做好自己，不是你一家的困难，怕也没用！不悲观，你没有选择，创始人需要勇于迎着苦难去解决问题，这是创始人的宿命。

- 资本市场长线仍然是乐观的，大的波折之后一定有大公司出现。再寒冷的冬天也会结束，再迟到的春天也会到来。未来的天平会向活下来的公司倾斜。

-  熬到可以冲锋的时候，敢于all in，勇于抓住市场机会。

在具体执行层面给，我们建议：

1、明确的目标：

调整正确的预期，企业的KPI之前有很多条，现在都应该改成一条：活着。活的越久，越接近成功。

2、明确的预算：

我们的方法论，是做各个版本的极端情况模型，CEO一定要清楚，3个月，6个月，12个月没有收入，或者损失的情况下，公司可以活多久，在这个预期下，倒推自己到底应该做什么。

3、明确的行动：

概括来说就是降本、增收、进化、卧倒、收割。

- 降本：活下去是当前最重要目标，万不得已一定要减薪代替裁员、甚至协商停薪留职。

- 增收：现金流管理好，死磕回款，全力赚钱。03年非典时期，携程闲置坐席帮银行发卡。现在，西贝的员工去和盒马鲜生工作，眉州东坡也开始尝试卖菜。我们投资的有戏电影酒店，也将电影酒店改成办公+住宿的综合模式，各行各业需要迎着困难去想办法增收。

- 进化：利用疫情的变化，倒逼自己公司的进化，老业务换新引擎，这也是我们联合创业黑马，开设的<模式进化实验室>的重点内容。从某种意义上说，此次疫情对所有的企业都是一次倒逼：对早该倒闭的，逼你倒闭；对早该转型的，逼你转型；对曾对新兴产业观望犹豫的，逼你进入，比如新增在线产品和业务。

-  卧倒：活不到3-6个月，极端情况可以选择公司休眠，保存资金等待机会，留得青山在。

- 收割：调查显示，这次创业企业真的很惨。但谁活下来，还有子弹，健康活到12个月以上的，有就可以收割市场，成为大公司！这是少数人的机会！机会，永远是属于少数人的。