大型商超成本走势虽高昂，却有着外部资源扶持或内部资金供应，但对于大部分中小型零售企业而言，房租与工人工资却是刚性成本，此刻，摆在零售商面前的是生存问题。
2020年的冬天，虽不似寒冬，却更胜“寒冬”。外有疫情影响，导致线下零售经济濒临破产边缘 ，内有线上电商、社区零售崛起，抢夺线下零售入口。客流量稀少，经营业绩陡然下滑，凛冬之下，零售商们该如何破局？
OMO融合趋势
由于春节期间民众普遍不走亲戚，各商场年前囤积的牛奶、烟酒等年货礼品大量积压。库存积压对公司的资金周转造成影响，从而带来现金流断裂风险。零售商面临疫情危机，以传统方式应对措施很难对抗长久型战役，打通输入、输出渠道，将线上、线下资源融合（OMO）模式成为新的解决策略。
受疫情影响，零售商选择接受新型带货渠道，比如社群营销、线上直播以及线上分销等，用线上人群带动商品流动，降低运营成本。
零售品牌梦洁、都市丽人、林清轩、劲霸等纷纷响应“同舟计划”，通过展开线上运营活动，减少疫情带来的冲击，降低运营成本。品牌方们表示，未来几个月实体店将面临艰难挑战，将借力小程序实现线下门店业务在线化，通过直播、社群营销、分销等营销手段将门店的会员和老客引流到线上消费。
但带货模式体系的构建并非一早一夕，社群建设、直播流量以及线上分销商的连接，都是短期内难以规模化形成的，比如零售商社群建设，首先，需要触达到有效消费人群，在地理位置上，覆盖面需至少在3公里以内的活跃用户，才能驱动商户线下自提货物或商家配送，进而扩大商品流通流；其次，社群运营人员体系，建立一整套社群机制，需要由专业运营人员支持，制定规则、执行规则，运营具有长效性，需持续配合门店促销活动。
因疫情催化的线上机制，实际是零售商们为应对疫情压力，实行的短期变通之道，但在无形中也促进了线上线下融合，用户消费习惯开始转变 ，消费路径得以重构，为新零售进程埋下伏笔。
线上线下融合考究零售商对人群的维系能力，双渠道共用一套售前体系，具体执行层面复杂仍是一个不可抗拒的阻力，零售商论认为，建立融合机制虽是切实可行的方式，但需要站在运营层面把握三方面操作：
超连接：零售本质是人、货、场三方的连接建立，在用户资源上，零售商需要建立起用户与商场的强连接，包括建立会员机制、开展线上折扣活动，给予商品折扣力度，加大商品周转率，一方面，建立口碑效应，线下流量转移到线上运营，实现流量可持续运转；另一方面，建立商场与会员之间的强连接，提供专属服务、附加服务，提高商品复购率。
强粘性：无论是采用直播带货或是社群带货方式，本质上都是对精准消费人群的营销，持续定期的群内活动将是提高消费者粘性的核心，例如，每日在群里开展定时抢红包活动，手气最好的将获得指定商品的折扣券或抵用金，并且用户必须在线下商场消费才可使用，进一步诱导消费者线下体验购物。
重信任：线上活动的有效性将决定商户的可信度，与线下活动不一样，线上用户更怕商家套路。商超可以采用线上引流、线下参与，让店员将活动现场火爆的场景拍摄成小视频，发送到社群里或发布朋友圈，最大限度影响周边人群。
疫情的爆发让零售业态遭受打击，零售商单纯依靠单边人流已经难以适应时代趋势，建立线上、线下双向制将在一定程度上降低不可抗拒风险。相比于建立在纯线上的“商业圈”，拥有绝对供货体系以及充足货源的零售商，即便临时建立线上渠道，在执行运营上仍具备更多的试错机会。
零售业未来图景
截止2019年底，我国零售额达90065亿元，比上年增长23.9%。其中，实物商品网上零售额70198亿元，增长25.4%，占社会消费品零售总额的比重为18.4%；在实物商品网上零售额中，吃、穿和用类商品分别增长33.8%、22.0%和25.9%。
作为线下商超，在面临电商和O2O的双重挤压下，零售巨头如永辉超市，用传统模式而进行的大而全地面覆盖，仍难以获得较好的推广效果，而家乐福在中国的败退，更是零售商们的前车之鉴。除了线上形式外，零售商的发展思路也开始有所转变，以往门店拓展考究的是周边地理环境，如今，在门店入驻选址上，不仅需要考虑人群密集度、成本控制，还需要考虑一公里配送体系、周边商业环境等软性指标。
从零售发展长期来看，零售产业正在从粗浅型向精细化过渡，线下零售店不再是一个小范围物理中心点，而是在不断扩大商业边界，触达更多周边人群，随着店面覆盖率上升，零售版图也在逐步形成网状结构，借此降低货物运输、仓库存储带来的边际成本。
在我国零售企业100强中，商业百货、连锁超市两大业态所占比例最高，分别为25%和14%。从市场空间来看，我国零售行业发展仍具备上升潜力，但转型升级却是进入到刻不容缓阶段，零售商论认为，对于零售产业的未来发展，零售商们应在三大核心层面建立产业优势：
场景垂直：普通商超在坪效上难以与小型连锁便利店竞争，在供应资源上难以与大型商超竞争，但可以建立垂直购物场景，例如盒马鲜生的“商超+餐饮”场景，以“仓店为一体”的模式，将物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存以及物流基础设施，既保障生鲜的新鲜程度，又削减了货物频繁运输带来的商品损耗率。
供应链优化：货物的配送体系是零售的核心支柱，门店在建立网状点后，不仅物理层面可以对采购体系进行优化，而且仓储系统、客流订单可以完成共享，使得零售流量成本覆盖物流成本。
自有品牌建设：零售在进化的过程中，品牌效力将是商业流量第三入口，零售商建立自有品牌，前期是用附带流量“培育”品牌，而后期是品牌带来商品溢价，与商超之间实现双向复利，建立零售行业品牌竞争力。
零售商论认为，经历疫情过后的2020年，零售行业虽大幅度受到影响，但同时也启动了“线上、线下融合”红利期。一方面，缺乏核心竞争力的零售商，将在重压下退出市场，竞争格局将重新构建；另一方面，互联网红利消退，线下获客、线上促销将成为新的营收增长方式，零售门店优势将进一步突出，给予零售商的机会依旧很多。
疫情终将过去，待寒冬退去之后，摆在零售商面前的，或许是新的破冰点。
